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La rápida propagación del coronavirus, así como las decisiones tomadas por los distintos gobiernos nacionales provinciales y municipales (a veces en forma contradictoria) impactan críticamente las cadenas de abastecimiento de las empresas al consumidor.

Además del impacto humano, también tiene un impacto comercial considerable, a nivel global. Estos, continuarán extendiéndose por el resto del 2020 y seguramente por el primer trimestre del 2021.

Este desafío actual es un ejemplo que nos permite tener una visión más detallada de la importancia de las operaciones y las cadenas de suministro, y a su vez, de lo estratégico del desarrollo de relaciones más colaborativas con proveedores críticos.

Las relaciones corporativas duraderas y el grado de agilidad de la cadena de abastecimiento son los que pueden ayudar a las organizaciones a fortalecer la preparación general ante cualquier interrupción.

Tomemos como ejemplo los supermercados, que respondieron a la disminución del flujo de clientes a sus establecimientos, adaptando sus modelos operativos centrándolos en el cliente. Una estrategia que hizo posible llevar el pedido al domicilio y extenderlo a otras entregas. De este modo, vemos cómo los factores desencadenantes de este desafío pueden ayudar a las organizaciones a detectar oportunidades dentro de su actual modelo operativo.

El entorno actual hace necesario que las compañías analicen su exposición a la disrupción generada por la pandemia de COVID-19 y, de este modo, tomar medidas con el objetivo de disponer de una cadena de suministro sólida ante posibles futuras amenazas e interrupciones.

En concreto, las empresas afectadas deben tomar medidas inmediatas y, para ello, es necesario contemplar todos los posibles factores de riesgo. Desde los proveedores a los diferentes niveles a distribuidores, determinando además, si éstos también han realizado una evaluación similar que pueda exponer a la compañía de forma indirecta. De este modo, la compañía podrá determinar posibles contingencias y sobrecostes, y desarrollar un Plan de Gestión de Riesgos de la Cadena de Suministro que cubra todos los posibles escenarios que plantea este desafío.

En la gestión de riesgos de la cadena de suministro extendida, las áreas afectadas son:

• La gestión y fidelización de la demanda
• El transporte y la distribución
• La gestión de proveedores
• La gestión de inventarios
• Las operaciones o la producción
• El control presupuestario
• La gestión del abastecimiento y las compras

Se necesita contar, necesariamente, con una visión del gasto end-to-end transparente, trazable e integrado en el plano del contrato, del proveedor, del artículo y de la cadena de operaciones.

Gerenciamiento del riesgo en la cadena

Acciones inmediatas:

• Comprender los riesgos clave en cada operación y la cadena de suministro completa.
• Movilizar equipos para gestionar en primer lugar la respuesta a la crisis y, en segundo lugar, centrarse en la evaluación de la cadena de suministro y la gestión de riesgos.
• Evaluar si la estructura de gobierno de la empresa es el adecuado para tomar decisiones clave rápidamente.
• Gerenciar la demanda: llevar a cabo una planificación de escenarios comerciales y financieros en los casos de:
  • Recuperación rápida
  • Desaceleración
  • Recesión

Acciones a corto plazo

• Planificar acciones de mitigación de los riesgos en todas las operaciones y en la cadena de suministro, evaluando los impactos en el transporte marítimo, aéreo y terrestre y la entrega efectiva a los clientes y consumidores.
• Asegurar que las comunicaciones se realicen con los principales clientes.
• Revisar y evaluar el impacto en la planificación y gestión de las personas.
• Revisar los impactos por fases de la cadena de valor según su sector.
• Revisión de los contratos con proveedores críticos.
• Gestionar inventarios con cada escenario.
• Gestionar operaciones con cada escenario.

Acciones a Mediano plazo

• Crear una cadena de suministro global ágil, resiliente y transparente.
• Comprender e implementar la automatización digital y de procesos para mitigar el impacto de la interrupción.
• Desarrollar e implementar prácticas de gestión de la relación con los proveedores (diferenciando los más críticos con los que desarrollar estrategias de colaboración más intensas).
• Desarrollar iniciativas de mejora de la gestión de riesgos y de la cadena de suministro.
• Replantear las estrategias de make or buy y de re-shoring (fabricación en casa).
• Lograr mayor alineamiento con áreas financieras para el cuidado de la caja a través de la gestión eficiente de inventarios y condiciones de pago.

Cambios estructurales para el futuro

Esta situación genera cambios que seguramente se van a perpetuar:

• Consolidación del canal on line:
  • Refuerzo del canal y niveles de servicio
  • Directo al consumidor final.
  • Innovación en servicios de entrega y recogida
  • Minimización de tiendas físicas y nuevos usos para las mismas
• Nuevas exigencias de compras:
  • Automatización de la tienda con menos contacto humano (sin manejo efectivo)
  • Nuevos servicios a domicilio
  • Ciertos retrocesos en temas sustentabilidad (mercadería a granel)
• Modelos de cadena de abastecimiento con menor riesgo:
  • Cadenas más cortas y menos globalizadas.
  • Aumento en modelos con menor riesgo
  • Analítica avanzada para prever mejor la demanda
• Marketing mix:
  • Redefinición de canales de comunicación (más RRSS, online, influencers, etc.)
  • Reducción de catálogos
  • Marketplace online
  • Creación de comunidades alrededor de marcas

En resumen, si bien el concepto, la planificación y la operación de la cadena de suministro normalmente son estratégicos dentro de la organización, en estos momentos son motivo de supervivencia, y el gerenciamiento del riesgo dentro de la cadena puede generar la ventaja competitiva. Las empresas que no trabajaron sobre esto en el pasado, definitivamente tendrán que fortalecerlo en el futuro para poder mantenerse en el mercado.